Взлет Samsung. История самой выдающейся и скандальной технокомпании в мире
- Автор: Кейн Джеффри
- Год: 2021
- Язык: русский
- ISBN: 978-5-04-161800-1
- Переводчик: Диана Алексеевна Шалаева
- Жанр: Бизнес
Электронная книга - «Взлет Samsung. История самой выдающейся и скандальной технокомпании в мире». Краткое содержание книги:
Южная Корея выступила со своим собственным запретом на холдинговые компании, но ее бизнес-лидеры были полны решимости сохранить практику дзайбацу, основанную на семейном правлении «сверху вниз». Поэтому они приняли опыт перекрестного владения акциями, аналогичный новым японским компаниям кэйрэцу, и нашли лазейки, чтобы передать эти перекрестные владения своим детям через благотворительные пожертвования и слияния в рамках их бизнес-империй.
Через два месяца после поездки по более чем пятидесяти фабрикам и бизнес-площадкам Японии Б. Ч. вернулся домой в Южную Корею с шокирующими новостями.
25 июня 1950 года вооруженные силы северокорейских коммунистов пересекли 38-ю параллель и вторглись в Южную Корею.
«С полудня и до самого вечера, – писал Б. Ч., – грузовики с солдатами непрерывно мчались через Сеул, направляясь на север. Горожане хлопали в ладоши, желая им победы и удачи. Что же станет с бизнесом, а вместе с ним и с моей жизнью?»
Бодрствуя всю ночь со своей семьей, Б. Ч. услышал раскат грома. Он выглянул наружу, увидел танк незнакомой модели с северокорейским флагом на башне и понял, что враг вошел в Сеул.
Через четыре дня в дверь постучали партийные чиновники, чтобы проинспектировать его имущество и проверить идеологию. Капиталистов обвиняли в сотрудничестве с американцами и японцами. Они представали перед «народными судами» на публичных площадях, где их расстреливали. Северокорейские солдаты и местные оппортунисты ворвались на склад компании Samsung и разграбили весь ее инвентарь.
Две недели спустя Б. Ч. увидел могущественного вождя коммунистов, разъезжавшего на Chevrolet последней модели американского производства. «Я узнал в ней свою машину, – написал он. – И почувствовал гнев, который невозможно выразить словами».
В сентябре 1950 года войска Организации Объединенных Наций прибыли в Сеул и отбили его. Три месяца спустя Б. Ч. решил продать оставшиеся активы Samsung – все, что не было разграблено, – и использовать вырученные средства для покупки пяти грузовиков, чтобы эвакуировать сотрудников Samsung и их семьи, поскольку силы коммунистов снова наступали на Сеул.
«Я погрузил сотрудников компании и их семьи, и мы уехали из Сеула».
Они присоединились к потоку беженцев, направлявшихся на юг. Б. Ч. спешил в свой семейный дом в Тэгу.
Северокорейская армия, усиленная китайскими вооруженными силами численностью в миллион человек, отбила Сеул. Б. Ч. бежал на крайний юг страны, в портовый город Пусан – последний южнокорейский оплот.
Восстанавливая свою компанию, Б. Ч. научился искусству «чтения людей», ставшему средством выживания. Он придерживался основанного на японской корпоративной практике подхода, ориентированного на человеческие ресурсы. Талантливых людей во время войны не хватало. Управленческие способности стали ценным корейским активом.
«[Японцы] выше всего ценили лояльность и отдавали приоритет вселенскому “я” над личным, а общественному – над частным, – писал он. – Способность японцев к единению и усердному труду проистекает из того патриотизма, который ценит великое общественное предназначение».
С тех пор как Б. Ч. поставил на первое место пожизненную преданность, он уверовал в осторожный и даже настороженный подход к каждому новому сотруднику и лично присутствовал почти на каждом собеседовании с претендентами – по рассказам, встретившись с около ста тысячами человек за время его пребывания в должности. Он нанял профессиональных физиономистов, умеющих «читать по лицам», чтобы те помогли ему интерпретировать форму глаз, носа, губ, ушей и лиц кандидатов и получить представление о том, кто они такие.
«Будьте осмотрительны, нанимая кого-нибудь, – писал он. – Но как только вы наймете сотрудника, смело доверяйте ему обязанности».
Его философия была схожа с философией японского дзайбацу, где правящая семья провозглашала свое ви́дение, а руководители следовали ему без микроуправления сотрудниками.