Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя
- Автор: Хорстман Марк
- Год: 2019
- Язык: русский
- Год: Эксмо
- ISBN: 978-5-04-095113-0
- Переводчик: Е. А. Жданов
- Жанр: Бизнес
Электронная книга - «Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя». Краткое содержание книги:
Подчинённые пришли в восторг. Они отметили улучшения в своих взаимоотношениях с руководством за последние три месяца, в то время как люди из другой группы, в которой менеджеры начинали первыми, высказались об ухудшении отношений с начальниками. Менеджерам это тоже понравилось, потому что они могли продолжать работать над тем, над чем хотели, неделя за неделей.
Вот что может вас удивить: подчинённые, начинавшие говорить первыми на 30-минутных собраниях, говорили в среднем 28 минут – то же количество времени, что и менеджеры, начинавшие собрания первыми, из другой группы.
Ни при каких обстоятельствах любая из групп не может продолжать утверждать, что «мы уже достаточно поговорили», если при наличии возможности поговорить, несмотря на и без того плотное расписание, они могут наполнить повестку дня чем-то ещё.
Итак, помните, что подчинённый должен начать первым.
Затем мы расширили свою работу над Тет-а-Тетами и взялись за ещё более крупного корпоративного клиента. Эта организация представляла собой подразделение с 1100 менеджерами. Мы протестировали сырой эквивалент наших современных рекомендаций.
700 менеджеров мы поместили в тестовую группу, проводящую Тет-а-Теты (еженедельно, раз в две недели, раз в месяц). 400 менеджеров оказались в контрольной группе и продолжали руководить так, как делали это всегда. Им запрещалось проводить подобные встречи с работниками.
Исследование было запланировано на 30 месяцев. К сожалению и разочарованию, нам пришлось остановить тест по прошествии всего 19. По причине распространения через 18 месяцев после его начала документа (не имевшего отношения к самому тестированию), в котором содержалась информация о том, кто из менеджеров был повышен до определённой должности за последний год. Из 43 менеджеров, получивших повышение, 42 находились в группе испытуемых, и только один – в контрольной.
И хотя вы можете подумать, что это было подтверждением наших стараний и оправданием для продолжения или даже расширения мер, спустя месяц нам пришлось закрыть исследование. Почему? Потому что менеджеры из контрольной группы, которым тоже хотелось повышения, начали проводить собрания, а это исключало научный подход к нашему исследованию.
Однако 18 месяцев было вполне достаточно для получения результатов, которые мы надеялись увидеть. Результат и его сохранение среди менеджеров в тестовой группе увеличилось на 9 и 8 % соответственно. Результаты и сохранение среди контрольной группы увеличились незначительно – на 1 %.
То есть общий итог стал ещё лучше. Помните, что в тестовой группе была разная периодичность встреч (еженедельно, раз в две недели и ежемесячно)? Мы извлекли данные и получили интересную информацию.
Вот рейтинг увеличения результата и его сохранения:
1. Еженедельно – наибольшее улучшение результата и его сохранение.
2. Раз в дне недели – улучшение результата менее чем на 50 % при еженедельных Тет-а-Тетах.
3. Без Тет-а-Тетов – небольшое улучшение результата и его сохранение.
4. Ежемесячно – небольшое ухудшение результата и его сохранение.
Если результаты были включены в средний показатель группы (а так и было, потому что они также увеличивались), ежемесячные Тет-а-Теты понижали общее среднее значение в тестовой группе.
ТАБЛИЦА 3.1
Четыре особых подхода к четырём важнейшим функциям
Если бы мы не протестировали ежемесячные Тет-а-Теты (и, поверьте, мы не рекомендуем проводить их так, как мы), улучшение результата и его сохранение, продемонстрированное тестовой группой, было бы ещё выше.
Я объясню, почему это так, в следующей главе.
После стольких лет обучения подходам к проведению Тет-а-Тетов мы определили четыре особых метода, как показано в таблице 3.1.
Как я говорил раньше, это не единственный способ быть хорошим менеджером. У вас могут быть свои способы. Если вы добиваетесь результата и сохраняете свою команду, а вашим методам можно обучить и они безопасны, то поздравляем! Я подозреваю, что вы, как менеджер, очень редкий экземпляр.
Однако
• если вы на самом деле думаете, что не знаете, что делаете;
• если у вас нет собственной методики;
• если ваша техника – это ваша личность;
• если вы не можете обучить своей методике других;