Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Многие компании пробовали применить такой же подход. Успех General Electric вызывал всеобщее уважение, а логика принудительного ранжирования казалась безупречной. Кто мог усомниться, насколько талант и работоспособность сотрудников важны для успеха компании? Кто не захочет постоянно улучшать качество персонала? Кто будет спорить, что увольнение неудачников автоматически поднимает среднюю производительность коллектива?

И тем не менее большинство корпораций, которые пытались внедрить принудительное ранжирование, вскоре от него отказывались. В 2009 году эту практику применяли 49 процентов американских корпораций, а в 2011 – только 14 процентов. Отделы по работе с персоналом отмечали, что этот метод очень плохо сказывался на командном духе, мотивированности и креативности сотрудников, а еще приводил к интригам и фаворитизму. Даже в General Electric перешли на более тонкие методы оценки эффективности. Видимо, причины успеха компании были более сложны и разнообразны, чем применение отдельной кадровой практики.

Но и это еще не все. Давайте представим, что мы можем с уверенностью определить, применение каких именно бизнес-подходов обусловило успех Apple и General Electric. Нам все еще нужно выяснить, какие из этих подходов можно применить в нашей конкретной ситуации, а какие – нет.

Вспомним еще раз историю J. C. Penney. Мы знаем, что Рон Джонсон отказывался тестировать новую стратегию ценообразования, сославшись на Стива Джобса, презиравшего маркетинговые исследования. На самом деле многие руководители запускают новые продукты, руководствуясь исключительно интуицией. «Потребитель может сформулировать запрос только на то, с чем уже знаком», – объясняют они. А значит, творчество и уверенность важнее результатов фокус-групп.

Такая аргументация действительно имеет смысл – для прорывных инноваций. Если компания собирается радикально изменить потребительское поведение, есть повод усомниться в прогностической силе маркетинговых исследований (по крайней мере, в их наиболее традиционной форме). Однако удивительным образом этот довод приводят, отказываясь от тестирования незначительных изменений, например расширения продуктовой линейки или запуска нового продукта взамен существующего. Разница между выпуском на рынок первого в мире планшета iPad и печенья с новым вкусом очевидна каждому, но ведь так хочется представлять, что ты – Стив Джобс.

Есть еще одна проблема, к которой приводит поиск лучших практик. Он отвлекает компанию от того, что могло бы дать настоящее преимущество: дифференциации и поиска новых подходов. Хорошая стратегия должна отличаться от стратегии конкурента, а значит, повторение – никогда не будет удачным решением.