ХЗ. Хто знає, яким буде майбутнє
- Автор: О’Райлі Тім
- Год: 2018
- Язык: украинский
- Год: Наш формат
- ISBN: 978-617-7682-06-5
- Переводчик: Юлия Кузьменко
- Жанр: Прочая компьютерная литература
Электронная книга - «ХЗ. Хто знає, яким буде майбутнє». Краткое содержание книги:
З огляду на могутність супергрошей, підприємці і венчурні капіталісти граються з вартістю (так сайт може гратися зі своїм рейтингом у пошуковику чи популярністю в соціальній мережі). Вартість компаній коливається за рахунок фінансових маніпуляцій. В ідеалі, зростання вартості компанії має випливати з фактичного прогресу, та іноді інвестори вкладають більше грошей, оцінюючи компанію вище, щоб вселити довіру іншим інвесторам на майбутнє. Великий приплив грошей призводить до того, що сподівання дедалі більше розходяться з реальністю (це сталося напередодні краху доткомів і, можливо, станеться знову внаслідок бульбашки «єдинорогів»).
У найгіршому випадку засновують компанії не для того, щоб обслуговувати реальних клієнтів, а щоб отримувати фінансування. Стратегічні кроки орієнтовані не на розвиток бізнесу, а на те, щоб спонукати інвесторів робити ставки, і байдуже, що ідея стартапу не вигоріла.
Узявши гроші у венчурних капіталістів, компанії зобов’язуються націлитися на вихід з інвестицій. Типовий венчурний фонд — це партнерство років на десять. Більшу частину грошей венчурні капіталісти виділяють у перші два чи три роки, залишаючи запас на додаткові інвестиції в найперспективніші компанії. Коли підприємець бере гроші у венчурного капіталіста, він обіцяє продати компанію або провести публічне розміщення акцій за час існування фонду. Однак венчурні капіталісти знають, що більшість їхніх контрактів виявиться невдалою. Джон Орінджер, засновник і виконавчий директор Shutterstock, добре пояснив підприємцям, як усе влаштовано: «У венчурних фондів завдання таке: роздати мільйони доларів певній кількості фірм. Вони не вболівають за кожну окремо. Їм лише треба, щоб хоч кілька досягли успіху. Так працює система. У венчурних фондів зовсім не такий профіль ризиків, як у вас. Для вас це єдина можливість. Для них — чергова гра серед сотні інших»374.
Я був свідком того, як венчурні капіталісти стирали компанії зі своїх «мап» і змушували власників до продажу: нехтували цінністю організації, бо вважали, що час закривати позицію. Я бачив, як власники компаній зі шкури пнулися, аби задовольнити радше інвесторів, аніж клієнтів. Чудові компанії, які за мудрого керівництва могли б приносити десятки мільйонів доларів, змушені ставити зависоку планку. Адже як компанії на реальному ринку товарів і послуг вони не зможуть самотужки контролювати політ у захмарні висоти, коли досягнуть належної позиції на ринку сподівань.
Багато важить те, які суми і коли виділяють інвестори. Пам’ятаєте, у Розділі 4 ми говорили про патент Суніла Пола на транспортну службу за запитом, що з’явився за десять років до Uber і провалився, бо випереджав свій час. Коли Суніл таки створив власну компанію Sidecar 2011 року, на ринку послуг за запитом уже два роки порядкувала Uber, пропонуючи в оренду чорні лімузини, і щойно з’явилася служба Lyft, яка перевозила пересічних громадян у їхніх машинах. Отож Суніл був уже третім у черзі. На той час Uber та Lyft отримали великий капітал, і Сунілові було до них не дотягнутися, бо йому стільки грошей не дали.
Заснувавши O’Reilly Media, я хотів побудувати компанію з майбутнім, тому постановив собі, що це буде приватне утворення. У перші роки діяльності, надаючи консалтингові послуги, я спостерігав за багатьма клієнтами, які починали як цікаві стартапи, а згодом топталися на місці, бо зациклювалися на квартальних показниках. Я не хотів, щоб із нами таке трапилося. Для мене O’Reilly Media мала бути, як ESRI — компанія, яку заснували 1969 року Джек і Лаура Данджермонди; або SAS Institute — компанія Джима Ґуднайта і Джона Солла, заснована 1976 року. Обидві — приватні IT-компанії, що досі мають тверді позиції і десятиліттями впроваджують інновації.
Моя дружба з гуру венчурних капіталістів Біллом Джейнвеєм почалася, коли він і його партнери запропонували інвестицію в мою компанію. То був 1994 рік — зоряний час GNN у комерційному інтернеті. Я пам’ятаю ланч у галасливому придорожньому закладі в Сан-Франциско, де Білл із партнером Генрі Кресселом розпитували мене про бізнес-устремління. Наприкінці ланчу Білл сказав: «Ми ніколи не інвестуватимемо у вашу компанію, і вам не потрібні наші гроші. Ми хлопці розумні, тому в нас єдина мета — щодня робити з наших грошей багато грошей. А у вас зовсім інша історія». Мені сподобалася Біллова чесність і проникливість.