Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції
- Автор: Кім В. Чан
- Год: 2016
- Язык: украинский
- Переводчик: Андрущенко Ігор
- Жанр: Бизнес
Электронная книга - «Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції». Краткое содержание книги:
Виробники [yellow tail] повністю змінили картину, забезпечивши простоту вибору. Casella Wines значно скоротила кількість пропонованих вин і створила лише два види: шардоне, найпопулярніше в США біле вино, і шираз – червоне. З етикеток прибрали технічний жаргон, зате створили помітну, просту, нетрадиційну етикетку з зображенням яскравого жовто-помаранчевого кенгуру на чорному тлі. Коробки з пляшками [yellow tail] були розфарбовані в ті самі яскраві кольори з великим написом «[yellow tail]» з боків. Виконували вони подвійну функцію – привертали увагу й демонстрували доступність і простоту вина.
Усі рекорди простоти вибору вино [yellow tail] побило тоді, коли його виробники зробили продавців роздрібних магазинів «послами» своєї марки, одягнувши їх у популярні в малонаселених районах Австралії бушменські капелюхи і непромокальні куртки. Натхненні фірмовим убранням, а також вином, яке спантеличувало їх самих, продавці постійно радили купувати [yellow tail]. Коротко кажучи, рекомендувати [yellow tail] стало просто весело.
Простота пропозиції – коли спочатку пропонували лише два ґатунки вина – червоне і біле – і визначила бізнес-модель Casella Wines. Скорочення терміну зберігання на складі спричинило збільшення обороту й зменшення витрат на утримання складських приміщень. Виробники [yellow tail] порушували всі наявні в галузі правила. Casella Wines першою стала розливати біле й червоне вино в пляшки однакової форми, і практика ця ще більше спростила виробництво й закупівлю, а відтак разюче просто стало і викладати вино в крамницях.
Виноробна промисловість усього світу гордо рекламувала вино як витончений напій з довгою історією й традиціями. Це відбилося на цільовому ринку в Сполучених Штатах, який становлять добре освічені фахівці з доходом вище від середнього. У зв’язку з цим за найкращий вважали підхід, коли згадувалась якість та історія винограднику, історичні традиції замку або маєтку, а також перелічувалися присуджені вину медалі. Зрозуміло, стратегії зростання найбільших представників виноробної промисловості США були націлені на вищий сегмент ринку; з метою підтримати цей імідж у рекламу бренду інвестували десятки мільйонів доларів. Одначе, звернувши увагу на споживачів пива і готових коктейлів, виробники [yellow tail] виявили, що цей елітний імідж жодним чином не впливає на широку публіку, а лише бентежить її. Тому [yellow tail] порвала з традиціями й створила те, що увібрало в себе всі властивості австралійської культури: сміливість, невимушеність, веселощі й жагу пригод. Доступність стала мантрою: «Суть великої країни… Австралія». Країна не мала традиційного виноробного іміджу. Брак великих літер у назві [yellow tail] разом з яскравими квітами і зображенням кенгуру були відлунням національних мотивів. На пляшках не вказували, де вино вироблено. Виробники обіцяли, що напій вискакуватиме зі склянки, немов австралійський кенгуру.
Як наслідок, [yellow tail] припало до смаку великій кількості споживачів алкогольних напоїв. Запропонувавши такий стрибок якості, виробники [yellow tail] підвищили ціну на свої вина, зробивши її вищою за бюджетну та оцінивши пляшку в 6,99 долара, себто більше ніж удвічі супроти ціни найдешевших вин. З липня 2001 року, коли це вино вперше з’явилося на полицях роздрібних магазинів, продажі зростали без упину. Тепер, через десять років, ціна пляшки у США становить 7,49 долара.
Сітка «усунути – зменшити – підняти – створити»
Маємо третій інструмент, який є ключовим для створення блакитних океанів. Це додатковий аналітичний механізм, котрий називають сіткою «усунути – зменшити – підняти – створити» (рис. 2.4). Він слугує для подальшого розвитку моделі чотирьох дій, змушуючи компанії не тільки поставити собі всі чотири питання, а й зробити будь-які конкретні кроки у всіх чотирьох напрямках заради створення нової кривої цінності. Спонукаючи компанії заповнювати сітку діями щодо скасування і зниження, а також щодо підвищення та створення чинників, система відразу ж дає компаніям чотири переваги:
• Допомагає одночасно домагатись і диференціації, і зменшення витрат, порушуючи компроміс «цінність – витрати».
• Моментально виявляє компанії, які лише підвищують і створюють, що призводить до зростання їхніх витрат і часто надміру ускладнює продукти й послуги – характерна ситуація для багатьох компаній.
• Менеджери будь-якого рівня легко розуміють цю систему й активно залучаються до процесу її реалізації.
• Заповнити сітку – непросте завдання, воно спонукає компанії ретельно вивчати кожен конкурентний чинник, виявляючи ті припущення, які були зроблені ними несвідомо в процесі конкуренції.
Рис. 2.4 . Сітка «усунути – зменшити – підняти – створити»: ситуація [yellow tail]
На рис. 2.5 зображено сітку «усунути – зменшити – підняти – створити» для Cirque du Soleil, яка дає інший приклад практичного застосування цього інструменту і демонструє, що можна виявити за його допомогою. Тут слід нагадати, що чимало конкурентних чинників галузі, за які довго точилася боротьба, могли бути безболісно скасовані або знижені. У випадку Cirque du Soleil була усунута низка традиційних особливостей, як-от номери за участі тварин, запрошення зіркових виконавців, а також одночасні шоу на кількох аренах. Ці чинники вже давно є загальноприйнятими в традиційній цирковій індустрії, і їхню актуальність ніколи не ставили під сумнів. Проте вистави з тваринами, як ми вже писали, часто викликають дискомфорт у глядачів. Такі номери зазвичай є одними з найдорожчих, адже включають у себе не лише вартість самих тварин, а й їхнє харчування, тренування, медичний догляд, житло, страхування й транспорт. Так само традиційним для циркових вистав є спеціальне запрошення зірок, у свідомості публіки так званих зірок цирку завжди сприймали тривіально, достоту як кінозірок чи відомих співаків. Знову ж таки, запрошення потребували суттєвих витрат при незначній реакції глядачів. Зникли також і складні, багаторівневі майданчики для вистав. Вони ускладнюють глядацьке сприйняття вистави, оскільки нелегко переводити погляд з однієї арени на іншу, крім того, такий підхід потребує більшої кількості виконавців, і це призводить до очевидних наслідків для кошторису.
Рис. 2.5 . Сітка «усунути – зменшити – підняти – створити»
Три прикмети гарної стратегії
Марка [yellow tail], як і Cirque du Soleil, створила унікальну, виняткову криву цінності, що відкрила перед нею блакитний океан. Як показано на стратегічній канві, крива цінності [yellow tail] має певний фокус: компанія не розпорошує зусилля по всіх ключових чинниках конкуренції. Її крива цінності відрізняється від показників інших гравців через те, що компанія вирішила не рівнятися до конкурентів, а замість цього розглянула альтернативні варіанти. Слоган стратегії [yellow tail] є цілком зрозумілий: приємне і просте вино, яке можна з задоволенням пити щодня.
Якщо дивитися через криву цінностей, ефективна стратегія блакитного океану, котру використовували й у [yellow tail], оприявнює три додаткові чинники: фокус, дивергенцію та привабливий слоган. Без них стратегія компанії може стати заплутаною, нечіткою, складною для просування й потребуватиме високого рівня витрат. Усі чотири дії, що їх вживають задля створення нової кривої цінності, слід постійно спрямовувати на те, щоб вибудувана в результаті стратегія компанії мала такі характеристики. Ці три чинники правлять за лакмусовий папірець для перевірки комерційної життєздатності ідей блакитного океану.